Де Голль объяснял свой успех тем, что всегда следовал трем правилам. За счет этого ему удалось решить больше проблем, чем большинству людей. Последуйте советам де Голля. Используйте эту мудрую стратегию, чтобы преодолеть проблемы на своем пути.
Автор: Мори Стетнер (Morey Stettner), опытный специалист по вопросам межличностных коммуникаций. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.
Французский государственный деятель Шарль де Голль объяснял свой успех при организации сопротивления немецкой оккупации во Второй мировой войне тем, что всегда старался следовать трем правилам. Он всегда хотел «быть в курсе», использовать в своих целях неизбежное и избегать возможностей оказаться между «собакой и фонарным столбом». За счет этого ему удалось решить гораздо больше проблем, чем большинству менеджеров. Последуйте советам де Голля. Используйте эту мудрую стратегию, чтобы преодолеть на своем пути все проблемы.
Будьте в курсе
Создайте широкую сеть своих сторонников как внутри вашей организации, так и за ее пределами. Подобная сеть сторонников выступит для вас своего рода амортизатором и позволит избежать худшего при возникновении проблемы. Например, поддерживайте отношения с руководителями, к которым другие не испытывают добрых чувств, или с «вечно недовольными» сотрудниками, которых другие менеджеры избегают. Они могут снабжать вас важной информацией и высказывать точку зрения, которую вы больше ни от кого не получите.
Старший вице-президент компании, специализирующейся на финансовых услугах, однажды с юмором рассказал мне секрет своей успешной карьеры. Он заключался в его таланте «делать друзей из прокаженных». Он имел в виду, что благодаря нормальным отношениям с сотрудниками из вспомогательных подразделений, незаметными «винтиками», выполняющими основную часть работы, он пользовался их поддержкой всякий раз, когда сталкивался с проблемами.
Когда вы оказываетесь в трудной ситуации, вам, возможно, потребуется помощь от сотрудников всех уровней. Если у вас сложились хорошие отношения с коллегами, работниками и начальниками, то вы почувствуете, что вам гораздо легче привлечь их к совместному разгребанию грязи.
Чтобы «быть курсе», вам нужно подняться над мелкими предрассудками и построить мосты над культурными различиями. Менеджеры сторонятся в своей работе сотрудников, которым начальство приклеило негативный ярлык. Более того, таких людей просто-напросто избегают. Подходите непредвзято к этим сотрудникам. Приглашайте их на ланч, узнавайте о том, чем они обеспокоены, интересуйтесь их работой и стремлениями. Даже если они не находятся у вас в подчинении, целесообразно устанавливать с ними добрые отношения, чтобы они были на вашей стороне, когда вам это потребуется.
Используйте в своих целях неизбежное
Менеджеры, умеющие выжить в ходе организационных перестроек и профессиональных неудач, лучше сохраняют свою энергию. В полной мере они реагируют только на разрешимые проблемы и ограничивают степень своего участия в ситуациях, которые оказываются за пределами их контроля. Они не распаляются и не набрасываются на подчиненных лишь потому, что босс увольняется или компьютер «глючит», из-за чего им приходится вводить данные вручную. Они просто принимают неизбежное как данность и продолжают спокойно работать.
Скажем, ваша организация оказывается накануне неизбежного массового увольнения. Президент намекнул, что вскоре произойдет крупное сокращение, поэтому у вас есть выбор: вы можете либо заниматься своим делом так, словно ничего не произошло, либо планировать свои будущие действия и разрабатывать потенциальные решения. Попытка спрятаться от надвигающейся неприятности поможет на короткое время, но позже, когда разразится неизбежный шторм, вы все равно пострадаете.
Умный менеджер обдумывает такие ситуации заранее. Что произойдет, когда исполнительный директор объявит об увольнении? Как изменится ситуация? Что оказывается на кону?
Использование неизбежного может привести вас к созданию центра информационных ресурсов, куда вы пригласите сотрудников, чье будущее в компании оказалось под угрозой, чтобы вместе заняться карьерным планированием. Например, вы как менеджер можете организовать для сотрудников тесты по проверке их личных качеств или экзамен на степень профессиональной пригодности, чтобы они лучше понимали, на какие направления им целесообразно ориентироваться в будущем. Или вы можете предложить заплатить сотрудникам за их обучение в вечерних классах, чтобы обогатить их опыт или умения либо подготовиться к новой профессии.
Подобные шаги не только подготовят лучше ваших сотрудников к ситуации, ожидающей их после увольнения. Они также демонстрируют вашу активную реакцию на назревающие проблемы — явный признак, что вы из тех топ-менеджеров, которые думают на один шаг вперед.
Избегайте возможностей оказаться между собакой и фонарным столбом
Если вы оказались не в том месте или не в то время, проблемы станут еще более серьезными и трудными для решения. Вместо того чтобы реагировать на них спокойно и целенаправленно, вы, возможно, начинаете ругать себя за то, что это случилось. Если вы обвиняете себя («Почему я не...?», «Почему такие напасти происходят со мной?» или «О чем я только думал?»), это только усиливает ваше раздражение. Однако когда вы выдохлись, оказывается, что проблема никуда не исчезла, но у вас теперь гораздо меньше энергии, чтобы преодолеть ее.
Предпринимайте профилактические меры, чтобы проблемы возникали у вас реже. Всякий раз, когда это возможно, попытайтесь избежать уязвимой позиции. В то же время, если вам этого не удалось, надо действовать, а не заниматься самобичеванием — это просто не поможет.
|
